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Arbeiten bei UPS

Blick hinter das gewerkschaftliche Oganizing-Projekt bei UPS

Arbeiten bei UPS

Arbeiten am internationalen Luftfahrtkreuz von UPS in Köln/Bonn Jürgen Seidel Arbeiten am internationalen Luftfahrtkreuz von UPS in Köln/Bonn

13.7.2015 +++ Organizing – ein Weg zu gewerkschaftlicher Stärke

Das größte Passagierschiff der Welt, die „Allure of the Seas“ ist unterwegs auf den Weltmeeren; anmutend wie ein schwimmendes Hochhaus, hat es rund 6400 Passagiere an Bord, die Einwohnerzahl einer mittleren deutschen Kleinstadt. Die Nummer Eins bei den Paketdiensten auf dem Weltmarkt, das börsennotierte US-amerikanische Unternehmen United Parcel Service (UPS) mit Hauptsitz in Atlanta hat fast 68-mal so viele Beschäftigte an Bord. In über 220 Ländern und Gebieten arbeiten
rund 435 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für UPS. Täglich schlugen sie im vorigen Jahr weltweit rund 18 Millionen Pakete und Dokumente um und erwirtschafteten einen Jahresumsatz von 48,8 Milliarden USD. 58,2 Milliarden USD betrug der Jahresumsatz von UPS insgesamt. Einen Großteil seines Gewinns macht das Unternehmen im Heimatland. Regionale Zahlen, außer für sein Geschäft auf dem Heimatmarkt, veröffentlicht das Unternehmen nicht. Es beziffert das Volumen der täglichen Zustellung von Paketen und Dokumenten außerhalb der USA auf 2,7 Millionen.

UPS in Deutschland

In Deutschland bietet UPS seine Dienstleistungen seit 1976 an, firmierend unter United Parcel Service Deutschland Inc. & Co. OHG mit Sitz in Neuss, Nordrhein-Westfalen. In dieser größten Niederlassung außerhalb der USA wickelt UPS große Teile der europäischen Verwaltungsarbeit ab. Die Europa-Zentrale befindet sich in Brüssel.

Der deutsche Markt ist höchst attraktiv. Hier ist UPS unterwegs neben dem Branchenersten Deutsche Post DHL, Dynamic Parcel Distribution (DPD), Federal Express Europe, GLS Germany, der Hermes Logistik Gruppe, TNT Express und trans-o-flex. Laut der Bundesnetzagentur generieren diese Unternehmen knapp 70 Prozent der Umsätze. Der Umsatz auf dem deutschen Paketmarkt stieg 2014 im Vergleich zum Vorjahr um 3,6 Prozent und betrug 16,6 Milliarden Euro. Und diese Entwicklung reißt nicht ab, befeuert vor allem vom boomenden Online-Handel.

Arbeiten am internationalen Luftfahrtkreuz von UPS in Köln/Bonn Jürgen Seidel Arbeiten am internationalen Luftfahrtkreuz von UPS in Köln/Bonn

Arbeiten für UPS

UPS betreibt hierzulande 72 Paketzentren und am Airport Köln-Bonn sein internationales Luftfahrtkreuz für ganz Europa.  Kunden können an rund 2500 Standorten in Deutschland Pakete bei Partnershops abholen. Dort arbeiten jedoch keine Mitarbeiter von UPS.

UPS hat in Deutschland rund 16 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie indirekt 4000 bis 5000 in Subunternehmen, dort vor allem in der Zustellung. Die eigenen Zusteller bei UPS arbeiten in der Regel in Vollzeit. Nach unserer Schätzung gehen etwa 40 Prozent der Aufträge an Subunternehmer. Circa 80 Prozent der Beschäftigten von UPS arbeiten im Umschlag, in der Be- und
Entladung und Sortierung. In seinen Jobangeboten charakterisiert das Unternehmen das als körperlich anspruchsvolle
Tätigkeit. Klar ausgedrückt, ein Knochenjob bei hohem Arbeitstempo. Arbeitsmediziner würden das so beschreiben: Die Beschäftigten erbringen in einem relativ kurzen Zeitfenster regelmäßig körperlich anstrengende, mit hohen energetischen Aufwand oft einseitig belastende Arbeit, häufig gleiche oder ähnliche Handgriffe wiederholend, unter lang anhaltender erzwungener Körperhaltung. Vor allem im Umschlag, in der Be- und Entladung und Sortierung beschäftigt UPS überwiegend in Teilzeit mit einer vertraglich vereinbarten täglichen Arbeitszeit von 3,5 Stunden. Die Sicherung einer Lebensgrundlage ist damit
unmöglich. Die Beschäftigten sind darauf angewiesen, regelmäßige Überstunden erbringen zu können. Das bringt sie in Abhängigkeit vom Willen des Managements. Willkürhandhabungen geschehen nicht selten. Die große Flexibilisierung der Arbeitszeit lässt viele Beschäftigten zur ständigen Verfügungsmasse werden. UPS komplettiert das System mit befristeten Arbeitsverträgen.

Beschäftigte geraten schnell in die Situation, sich nicht deutlich für Änderungen ihrer Arbeitsbedingungen engagieren zu können. Ihr Verhalten wird getragen von der Hoffnung, nach der Befristung eine feste Teilzeitstelle zu bekommen und möglichst mehr Stunden arbeiten zu können.

Ein Aufstieg bei UPS funktioniert überwiegend so, dass man ohne entsprechende Qualifikation zur untersten Managementebene usw. aufrücken kann. Das Führungsprinzip bei UPS: Die uneingeschränkte Unterordnung der Beschäftigten unter die Anweisungen der Vorgesetzten. Zum System gehört auch die geringe Rechtssicherheit für Beschäftigte und Betriebsräte. In der Unternehmenskultur ist der Dialog mit Beschäftigten, die Anerkennung ihrer Rechte und der Respekt davor oder auch die Mitbestimmung durch ihre Arbeitnehmervertreter schlichtweg nicht vorgesehen. Der Leiter der Bundesfachgruppe Speditionen, Logistik, Kurier-, Express- und Paketdienste in ver.di Mario Klepp fasst die Situation so zusammen: „Ein wirklicher Dialog zwischen Gewerkschaft und Arbeitgebern kam lange nicht zustande. Ausgeprägt war der Hang bei vielen Managern, sich  Betriebsräte gefügig zu machen. Wo das nicht funktionierte, wurde Druck auf engagierte Vertreter der Beschäftigten ausgeübt und gewerkschaftlich Aktive diskriminiert. Höchste Zeit zum Handeln!“, so Klepp. Ein gewerkschaftliches Organisierungsprojekt ging an den Start. Mit großem persönlichem Engagement haben die Protagonisten das Projekt „UPS – Fokus 2014“ angepackt und haben viele Kolleginnen und Kollegen auf den Weg mitgenommen. Das hat sich gelohnt. Darüber sprachen wir mit dem Organizer des Projektes Ramazan Bayram.

Ramazan Bayram ver.di Ramazan Bayram

Frage | Wie wird man Organizer?

Ramazan Bayram|Ausschlaggebend war für mich das „Schwarzbuch Lidl“ Anfang 2000. Als ich es las, kam ich zu dem Schluss, dass die Unternehmenspolitik gegenüber den Gewerkschaften sich damals rasant zu verändern begann. Mir wurde bewusst, um dem zu begegnen, dass man mit neuen Methoden und Techniken Beschäftigte organisieren muss. Bei der Lidl-Kampagne 2004 war ich dann dabei, Projekte in der Türkei folgten. Gelernt habe ich Methoden des Organizing hier in Deutschland, bei Lehrgängen, auch von Kollegen, die sich das bei den Gewerkschaften in den USA alles genau angeschaut
haben.

Frage | Welche Situation hast du zu Beginn des Projekts vorgefunden?

Ramazan Bayram|Die Bedingungen waren zu Beginn des Projektes schlechter, als ich mir das je vorgestellt hatte. Der gewerkschaftliche Organisierungsgrad war gering. Es hatten sich nicht nur ehrenamtlich tätige Kolleginnen und Kollegen aus der zweiten und dritten Reihe enttäuscht zurückgezogen, auch viele in der ersten Reihe waren sehr demotiviert; sie sahen kaum eine positive Perspektive für ihre Arbeit, fanden zu wenig Unterstützung. Zudem hatte das Management von UPS an wichtigen Standorten ihre Personen in Betriebsräte installiert, ebenso in Gremien von ver.di. Das erlaubte ihnen eine gewisse Steuerung. Es war eine Situation, dass man von einer letzten Chance sprechen musste. Das hatte der ver.di-Fachbereich erkannt und das Organizing gestartet.

Frage | Wie seid ihr vorgegangen, was habt ihr als Ziele definiert?

Ramazan Bayram| Das Projekt, geführt in einer Einheit auf Bundes- und Landesebene und von der ITF personell und finanziell unterstützt, startete 2012. Nach ausführlichen Recherchen wurde festgelegt, dass eine konzentrierte Organisierung erfolgen muss. So, dass das Projekt, eingeteilt in kurze Zeitabschnitte, sich zunächst auf wichtige große Standorte von UPS konzentrierte und dort die Kräfte gebündelt hat. Um dann in der zweiten Projektphase weitere Standorte einzubinden und schlussendlich in die Offensive zur aggressiven Managementpolitik gehen zu können.

Frage | Konkret?

Ramazan Bayram| In der ersten Phase konzentrierten wir uns auf das Luftdrehkreuz Köln-Bonn mit über knapp 2500 Beschäftigten, auf Herne mit jetzt 1200 und zukünftig 2000 Beschäftigen, auf Stuttgart-Dietzingen mit 550, Frankfurt-
Fechenheim mit 1100 und Main-Osterburg mit knapp 70 Beschäftigten. Letztere Niederlassung in die erste Phase aufzunehmen, lag in der Zahl der damalig dort Beschäftigten von 400 begründet und vor allem daran, dass es dort von Anbeginn an einen erfahrenen ver.di-Betriebsrat gibt. In der zweiten Phase wurden die unorganisierten Niederlassungen Hannover, Karlsruhe und Düsseldorf  einbezogen. Das alles flankierten wir mit einer guten Informations- und Öffentlichkeitsarbeit. Zusammen mit dem Aufbau von ver.di-Betriebsgruppen war und ist uns die regelmäßige Herausgabe von Betriebsgruppenzeitungen und ver.di-Flyern speziell für Standorte wichtig. Neben der starken Informationsarbeit im Betrieb wurde die Öffentlichkeit über die Arbeitsbedingungen bei UPS informiert, um Aufmerksamkeit und Unterstützung bei der Politik einzufordern. Das ist uns gut gelungen.

Frage | Auf welche Erfolge bist Du besonders stolz?

Ramazan Bayram| Besonders stolz bin ich auf die erste Etappe. Auch wenn noch viele demotiviert waren, habe ich Kolleginnen und Kollegen getroffen, die über fundierte betriebliche Erfahrungen verfügen und eine echte Verbundenheit zur Gewerkschaft haben. Was ihnen fehlte, war eine erfolgsversprechende Perspektive. Die konnten wir ihnen in gemeinsamen Diskussionen anbieten. Wir haben versichert, dass ver.di uneingeschränkt eine betriebliche und gewerkschaftliche Politik mit umsetzen wird, zugeschnitten auf die jeweilige betriebliche Situation. Wir haben eine deutlich aktivere Betreuung zugesichert und umgesetzt. Das war ein Ausgangspunkt für ein starkes Vertrauensverhältnis. Ohne das können wir keine bleibenden gewerkschaftlichen
Erfolge entwickeln. Stolz bin ich auch auf die Vertrauensleute und ver.di-Betriebsgruppen. Selbst wenn Wenige in einer Betriebsgruppe organisiert waren, heißt das nicht, dass auch die Wirkung gering ist. Denn diejenigen, die dabei sind, sind authentisch, haben sich identifiziert mit ver.di und kannten sich bestens in den Betrieben aus. Das schafft Anerkennung. Ihnen
dann noch als starkes Mittel Infomaterial und verdi-Flyer in die Hand zu geben, das ist perfekt. Denn eine informierte Belegschaft ist immer deutlich selbstbewusster und für gewerkschaftliche Organisierung deutlich offener. Bis heute wächst der  Organisationsgrad und es gibt gewerkschaftlich orientierte Betriebsräte.

Frage | Was ist nach dem Projekt aus Deiner Sicht zu tun?

Ramazan Bayram| Weiter Vertrauensleute und ver.di-Betriebsgruppen als Basis in den Betrieben schaffen, die örtliche
Betreuung durch ver.di gewährleisten, unsere arbeitnehmerorientierte Politik weiter in die Betriebe mit Infomaterialien hineintragen, die Belegschaft über ihre Rechte als Arbeitnehmer aufklären und gemeinsam mit der Belegschaft Positionierungen für Betriebsvereinbarungen finden und die neue Stärke und positive Entwicklung weiter zum Aufbau von Betriebsräten nutzen.

Frage | Dein schönster Moment?

Ramazan Bayram| Als ich in Herne kurz vor den Betriebsratswahlen sah, wie engagiert Kolleginnen und Kollegen fast 24 Stunden vor dem Betrieb Infostände organisierten, auch in der Nacht, auch in der Kälte. Und als mir an einem anderen Standort ein Kollege sagte, dass zum ersten Mal in seinem Leben über die neue gewerkschaftliche Aktivität sein politisches Interesse erwacht sei, er seither regelmäßig Zeitung lese und sich für das Weltgeschehen interessiere und sich engagieren wolle.